Как правильно делегировать? Правила и ошибки

В  бизнесе, который  вышел уже за рамки индивидуального предпринимательства, цели достигаются за счет согласованных усилий команды работников. Там, где в структуре компании существуют  начальники и подчиненные, неизбежно встают вопросы делегирования полномочий – передачи части ответственности и функций от руководителя сотрудникам. И в такие моменты нередко возникают конфликты, когда делегирование подменяется просто постановкой задачи или «навешиванием ответственности» за происходящее.

 

Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей сами считают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи. Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер. Вряд ли стоит ожидать, что в  России  этот показатель будет  выше, в силу того, что наш бизнес гораздо моложе, чем в западных странах. Так что эта проблема существует и в наших компаниях.

 

Чем же отличается делегирование от простой постановки задачи или простого перекладывания руководителем ответственности за свою работу на подчиненных?

 

Вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому. Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, нужно соблюдать несколько правил:

 

1.  Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать, а какие — нет. Бизнес-консультант Мартин Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому управленцу — или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Руководителю  имеет смысл  оставлять себе только действительно важные для бизнеса задачи.

 

Исключение, пожалуй, составляют ситуации, когда с помощью делегирования готовят «управленческийкадровый резерв» - то есть целенаправленно тренируют будущих руководителей решать определенные управленческие задачи.

 

2.  Затем нужно выяснить, кому делегировать. Руководитель должен четко понимать, кому можно доверить определенную задачу.  Прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кому он делегирует часть функций или проект.

 

3. Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. Никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника. Необходимо всегда получать обратную связь о том, что сотрудник  и руководитель  говорят об одном и том же и представляют себе суть задачи и желаемый результат работы одинаково. 

 

4. Необходимо не только передать ответственность сотруднику, но и ресурсы для выполнения этой задачи. К таким ресурсам относятся не только финансы и материальное обеспечение. Главное, о чем нередко забывают, – закрепить за работником права распоряжаться необходимыми трудовыми ресурсами.

 

Основные конфликты возникают именно в этой плоскости – задача поставлена, сроки определены, но ресурсы либо не определены, либо не закреплены юридически приказом и не доведены до сведения заинтересованных лиц и подразделений (то есть об этом знают только начальник и тот, кому он делегировал задачу). Руководитель нередко считает, что вопросом выстраиванием отношений с другими работниками пусть занимается тот, кому он делегировал задачу. При таком подходе, сотрудник неизбежно сталкивается с тем, что ему отказывают – работники отказываются тратить свое рабочее время на задания от новоявленного «начальника», никто не спешит давать ему информацию или выделять ему ресурсы.И получается, что квалифицированный и ответственный сотрудник не может выполнить делегированную задачу или функционал.

 

5. Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.

 

Для того,  чтобы правильно делегировать и получать ожидаемый результат, необходимо знать, какие препятствия могут мешать правильному делегированию.

 

Например, формально делегировав подчиненному задачу или функции,  руководитель нередко начинает соперничать со своим подчиненным или подменять его. Эта ситуация типична для России, где зачастую начальником становится лучший сотрудник, который не имеет управленческого образования или специальной подготовки. Получается, что начальник – это самый квалифицированный сотрудник,  и он  действительно может выполнять задачи лучше подчиненных ему работников отдела.  По привычке  ему легче сделать самому, чем полагаться на других.

 

Поэтому один из самых сложных моментов делегирования для большинства руководителей — выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Руководители, которые не умеют возлагать ответственность на других, не доверяют своим сотрудникам,  довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.

 

Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя.  Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться – по каждому вопросу и при каждой проблеме он в первую очередь идет к своему начальнику и ставит перед ним эти вопросы, «возвращая» ему ответственность за принятие решений и разруливание ситуаций.

 

Уход от ответственности – одна из деструктивных моделей поведения сотрудников, которую нередко провоцирует поведение самого руководителя. Это бывает связано с тем, что руководитель в погоне за качеством и сроками слишком строго или часто наказывает подчиненных за любые допущенные промахи, устраивает публичные разбирательства, унижает.  Это приводит к тому, что у сотрудников возникает страх допустить ошибку или проявить инициативу. В таком случае необходимо скорректировать систему наказаний и штрафов, уравновесить их поощрениями и признанием их заслуг, чтобы замотивировать сотрудников на самореализацию, снять боязнь браться за новые для себя дела и дать им почувствовать личную ответственность за результаты, чтобы  работать «не за страх, а за совесть».

 

Сайт создан при помощи
конструктора сайтов A5.ru